Idealistische ondernemers zijn hard nodig, maar een bedrijf runnen met als achterliggend doel de wereld een stukje beter willen maken is niet makkelijk. Wetgeving, financiering, een verdienmodel rond zien te krijgen, het zijn allemaal uitdagingen waar ze tegen aan lopen. We vragen ze naar hun ‘hero’s journey’ in Impact Heroes.

De roep naar avontuur

Ik geloof dat initiatieven om goed te doen vaak ontstaan vanuit een bepaalde frustratie of ervaring. Toen ik 24 jaar was stond ik op een T-splitsing waarbij iemand mij een paar lastige vragen stelde. Op dat moment had ik een eigen bedrijf, alleen was ik vooral gefocust op mijn eigen bubbel.

Mijn fascinatie voor het universum ontkiemde en ging gepaard met een interesse voor hoe wij als mensheid door de eeuwen heen allerlei systemen hebben gecreëerd, zoals bijvoorbeeld het kapitalisme. Deze fascinatie sloeg om in frustratie en verbazing. Ik begreep niet dat wij als mensheid een overvloed aan alles hebben maar het qua systeem niet voor elkaar krijgen om dit eerlijk te verdelen.

In dit systeem hebben we houvast gevonden en welvaart gecreëerd. We zien nu dat dit systeem een keerzijde heeft; we hebben het veel over welvaart maar hebben we het ook over welzijn? En zijn in deze welvaartsstructuur middelen en geld alleen maar beschikbaar voor een kleine welgestelde groep? Dit ingewikkelde vraagstuk evolueerde mijn nieuwsgierigheid om er meer over te weten naar een drang om iets te veranderen.

Zo ontstond het idee van YouBeDo. Ik realiseerde me dat tijd het enige is wat je niet terugkrijgt in je leven. Mijn energie en talent wil ik nuttig besteden. Hoe kan ik zo’n groot vraagstuk platslaan tot iets waar ik wél invloed op heb?

Het vooroordeel van winstmaximalisatie

Het huidige systeem is erop ingesteld dat we alleen bedrijven bouwen om zoveel mogelijk geldstromen te genereren, met als doel winstmaximalisatie en de aandeelhouderswaarde te vergroten. De bijbehorende mantra is dan ook ‘als we blijven groeien zal het wel goedkomen’. Echter, we zien nu dat dit niet meer klopt. We gaan over allerlei grenzen heen van mens en natuur; wat we nu doen heeft een houdbaarheidsdatum.

Als dit niet meer werkt moet er een nieuwe vorm komen waar bedrijven een essentiële rol in spelen. De huidige eigendomsstructuur – een focus op aandeelhouders met maximaal rendement op een maximale aandeelhouderswaarde – moet worden veranderd. Als we door de oude bril blijven kijken gaan we altijd over grenzen heen doordat we focussen op het verdienen van geld.

Bedrijven moeten in de kern veel dienstbaarder worden met welke producten ze maken en services ze aanbieden. Dingen moeten echt bijdragen. We kunnen geen waardeloze dingen meer verkopen. Henry Mentink stelt dat we moeten overstappen van een verdienmodel naar een dienmodel. Dienende diensten leveren een maatschappelijke bijdrage die zorgt voor een positieve stimulans.

Daarom hebben Bert en ik onze aandelen ter beschikking gesteld aan de YouBeDo coörporatie die we daarvoor hebben opgericht. Nu zijn wij in plaats van eigenaren, beheerders van het gedachtegoed: Steward-ownership. In onze coörporatie onze klanten, medewerkers, leden, financiële leden en de aarde onze de eigenaar.

De obstakels en uitdagingen

Vaak zeg ik gekscherend tegen anderen dat het goede of juiste doen snijdt in je verdienmodel. Wij stellen tot 12% van het aankoopbedrag (exclusief btw) van een bestelling beschikbaar . Je moet dus bereid zijn om genoegen te nemen met minder. We opereren in een competitief veld. Daarin zie je dat onze budgetten beperkter zijn en er meer volume nodig is om tractie te genereren. Het zoeken naar een balans tussen idealen, het maken van impact en het bouwen van een bedrijf kan daarom soms lastig zijn.

In de beginjaren van YouBeDo beloofden wij altijd 10% van het aankoopbedrag te doneren zonder enige uitzondering. Het probleem zat in de verschillende marges op boeken. Zelfs bij boeken met een kleine marge gaven we het bedrag wat we eigenlijk nodig hadden voor de verdere bloei van onze organisatie weg door die vaste donatiemarge. Als je op dat moment alleen keek naar de omzet en de hoeveelheid donaties, zag het eruit alsof het met het bedrijf heel goed ging, maar dat was dus niet het geval.

Op een gegeven moment werd de situatie onhoudbaar. Moest ik nu echt van mijn idealisme afstappen door die 10% los te laten? Ik ben daar heel eigenwijs in geweest, want dat lukte me eerst nog niet. Uiteindelijk kon dit niet langer zo doorgaan en zijn we overgestapt naar een donatiepercentage dat afhankelijk is van de bestelling. We hebben het op deze manier eerlijker gemaakt voor iedereen, ook voor onszelf.

We waren ook bang voor hoe mensen zouden reageren op deze verandering. We konden niet inschatten of ze het zouden snappen. Toen wij communiceerden dat we die 10% moesten loslaten, kregen we ontzettend veel positieve reacties van onze klanten. De angst die ik bij mezelf had gecreëerd bleek in praktijk onnodig. Zo zie je maar dat je het beste transparant kan zijn naar je klantcommunity over dit soort beslissingen en ze daar best in mag betrekken.

De trouwe reiscompagnon

Ik had in mijn studenentijd een bijbaan bij Bert en kwam elke week op zijn kantoor om zaken te bespreken. Uiteindelijk hadden we het 5 minuten over werk waarbij de overige 55 minuten werden besteed aan verhalen over het leven en zijn avonturen als ondernemer.

Als jonge jongen vond ik dit enorm interessant. We vonden elkaar in onze gezamenlijke maatschappelijke betrokkenheid. We hebben samen een goede wisselwerking, waarbij ik de kartrekker ben en hij een oude rot in het ondernemersvak is.

De crisis

De eerste maanden van de coronaperiode was een spannende tijd. Wij waren destijds, net als nu voornamelijk gefocust op de zakelijke markt met grote orders. Deze stortte toen bijna helemaal in. We zagen tegelijkertijd een forse stijging in individuele consumentenorders. Zo vingen we de gaten in de omzet op, maar onze bedrijfsstructuur was niet ingericht op deze doelgroep.

Ondanks dat we er blij mee waren, leverde deze situatie ook een stuk meer werk op. Mensen hadden meer tijd om mailtjes te sturen met vragen, dus hebben we met alle collega’s ons echt een slag in de rondte moeten werken. Uiteindelijk hebben we onze systemen verbeterd zodat we nu voorbereid zijn op een mogelijke opschaling in de toekomst. Dit bleek ook een bevestiging dat de mix aan klantenstromen voor ons het beste werkt.

De geleerde lessen en de grootste overwinning

Toen we begonnen keken wij door de koker van de consumentenmarkt. Online shoppen was nog niet zo alledaags als dat het nu is. Totdat we een keertje een bestelling kregen van ABN AMRO voor hun opleidingen en persoonlijke ontwikkelingsbudgetten. Dit was een interessant inzicht, want we hadden niet bij deze markt stilgestaan.

Vanuit ABN AMRO kregen we bevestiging over dat wat wij doen met YouBeDo goed past bij de maatschappelijke impact route die de bank gekozen heeft. Daarom zijn we gaan samenwerken. Daarna volgden ook andere grote bedrijven. Ik vind het gaaf dat bedrijven door met ons samen te gaan werken, gehoor geven aan onze oproep om mee te doen in een veranderend systeem. Dat is het grootste compliment wat we kunnen krijgen.

Het uiteindelijke doel

We zijn net begonnen met het herverdelen van geldstromen en het impact maken op een laagdrempelige manier. Mensen krijgen de keuze om met de aanschaf van boeken impact te maken. Het dienmodel is bij ons gelukt op een kleine schaal.

De cirkel is voor mij helemaal rond als we kunnen laten zien dat YouBeDo echt van de community is. Dit houdt in dat het bedrijf gebouwd, gedragen en succesvol wordt door onze community. Ik illustreer het oude denken in de vorm van een piramide waar je als consument, soms zonder dat je het weet, onderdeel van bent.

Wat we nu nodig hebben is de transitie van piramide naar cirkel. In een cirkel kan je als stakeholder, dus ook als klant, de missie ondersteunen.

Het advies voor de nieuwe impact ondernemer

Ik wil impactondernemers graag meegeven dat ze goed voor zichzelf moeten zorgen. Een bedrijf bouwen op zich is al een uitdaging, maar verantwoordelijkheid nemen voor een wereldprobleem of een groot vraagstuk zorgt ervoor dat je nog een extra rugzak met je meedraagt. Wat ik bij impactondernemers veel zie, is dat ze een groot verantwoordelijkheidsgevoel meedragen en zich verliezen in het idealisme. Je kan altijd iets doen om de wereld beter en mooier te maken, maar dan kan het voelen alsof het nooit genoeg is.

Dit is niet alleen advies wat ik aan deze groep wil meegeven, maar bijvoorbeeld ook aan de generaties na ons. Je ziet dat ze zich op jonge leeftijd bezighouden met de wereldproblematiek en bang zijn dat de wereld vergaat. Als je er dan ook nog voor kiest om de impact route te gaan bewandelen kan je in een rabbit hole terecht komen waar je steeds meer problemen ziet.

Ik reis een keer in de zoveel jaar de impact achterna en een paar jaar geleden was ik op Lesbos. Hier hadden we in een vluchtelingenkamp een project gestart. Ik kwam depressief terug omdat ik dacht dat niets meer zin had, met betrekking tot wat we aan het doen waren. Het is maar een kleine zandkorrel, je kan er 100 miljard naar toesturen maar het systeem is gewoon verrot. De vraag ‘wat heeft het voor zin’ kwam in deze situatie vaak bij me op.

Maar, die gedachte werkt niet en is onnodig. Uiteindelijk kunnen we namelijk met genoeg zandkorrels een strand vullen. Daarin zit mijn hoop. Als je door deze bril kijkt zie je allemaal initiatieven.

Na mijn ervaring op Lesbos, was ik op een conferentie met bedrijven die hun maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen, die niet op aandeelhouderswaarde sturen. Dan zie je het begin van een volgende beweging. Op zulke plekken zie je een hele hoop zandkorrels en daar haal je voldoening uit. Ik denk dat de belangrijkste brandstof van deze tijd is dat we goede keuzes met elkaar gaan maken.