Idealistische ondernemers zoals Jeroen zijn van groot belang, maar het runnen van een bedrijf met het doel de wereld te verbeteren, is allesbehalve eenvoudig. Van wetgeving en financiering tot het ontwikkelen van een solide verdienmodel, de uitdagingen zijn talrijk. Op het moment van ons gesprek heeft Jeroen zijn bedrijf net verkocht en blikt hij terug op zijn ondernemersreis met Revolt.

Roep naar avontuur

In 2006 begon mijn reis als ondernemer en inmiddels heb ik al drie bedrijven opgericht. Mijn eerste avontuur was de Green Event Company, een evenementenbureau dat zich richtte op het organiseren van duurzame evenementen. Destijds lag de focus nog sterk op het compenseren van CO2-uitstoot, in plaats van deze vanaf het begin te minimaliseren.

Het was nog echt de ‘newbie’ aanpak van verduurzaming: uitstoten en vervolgens compenseren. Inmiddels zijn de oplossingen veel geavanceerder, waarbij we direct kijken naar hoe we zo min mogelijk uitstoot kunnen veroorzaken.

Helaas werd mijn eerste bedrijf slachtoffer van de bankencrisis, omdat bedrijven als eerste gingen bezuinigen op extra’s zoals evenementen. Daarna richtte ik Greenadvertising.com op, een online platform voor duurzame websites, maar na de geboorte van mijn tweede dochter besloot ik meer stabiliteit te zoeken en ging ik aan de slag bij ABN AMRO, waar ik verdere ervaring opdeed in de zakelijke wereld.

Duurzaamheid loopt als een rode draad door mijn carrière, iets dat begon tijdens mijn studie, toen ik afstudeerde bij het Wereld Natuur Fonds (WNF). Het besef om zuinig te zijn op de wereld, vormt nog steeds de belangrijkste drijfveer van mijn ondernemerschap. Duurzaamheid staat in mijn ogen symbool voor continuïteit, voortgang en ontwikkeling.

Iets wat duurzaam is, is dus iets wat continuïteit waarborgt. Wat een gezonde bron van inkomsten blijft genereren. En zo zie ik dat als ondernemer. Ik wil dingen doen die blijvende impact hebben. Daarom begon ik vier jaar geleden samen met mijn compagnon, Rutger Bosch, het avontuur van Revolt.

Rutger werkte destijds bij Pon, de importeur van merken zoals Volkswagen, Skoda en Porsche. We zagen de snelle elektrificatie van het Nederlandse wagenpark en zagen een kans om waarde te creëren. Vanuit onze visie kozen we ervoor om in plaats van de focus te leggen op een prijsgedreven, individualistische consumentenmarkt, juist ontzorging, service en gebruiksgemak voor de zakelijke markt centraal te stellen.

Door de opkomst van de gebruikerseconomie kozen we voor een abonnementsmodel, geïnspireerd op diensten als Netflix en Swapfiets, waarbij klanten voor een vast bedrag per maand altijd toegang hebben tot een werkende laadpaal. Hiermee bleven we ook weg van het laten kopen van spullen door klanten.

Bovendien hebben we bewust gekozen voor Nederlandse producenten die duurzame, roestvrijstalen laadpalen leveren, met de mogelijkheid om technologie in de toekomst te vervangen zonder de hele paal te hoeven vervangen. Dit is cruciaal, gezien de snelle technologische ontwikkelingen in deze nog jonge markt.

Wij wilden niet alleen een duurzame, maar ook esthetisch aantrekkelijke laadoplossingen aanbieden die passen in het Nederlandse landschap. Ik hoop daardoor dat die palen jaren kunnen blijven staan. Ik hoop over een paar jaar weer terug te komen bij klanten en te zien dat de laadpalen daar nog steeds staan en dat mensen er nog steeds met veel plezier hun auto aan laden. Want dan weet je dat je met het team blijvende impact hebt opgebouwd.

Het vooroordeel van winstmaximalisatie

Toen ik mijn evenementenbureau begon, was ik vooral gericht op de commerciële kansen die het duurzaamheidsaspect met zich meebracht. In de loop der jaren, en vooral tijdens mijn tijd bij ABN AMRO, heb ik echter geleerd om zaken vanuit een breder servicegericht en businessperspectief te bekijken. Bij Revolt heeft dit inzicht zich verder ontwikkeld: ik begrijp nu dat een onderneming een gezonde businesscase nodig heeft om te overleven, maar winstmaximalisatie kan nooit het doel zijn voor een duurzaamheidsondernemer.

Je bouwt aan iets groters, aan impact maximalisatie. Dat winst voortkomt uit je impact is essentieel voor de continuïteit van het bedrijf, maar het zou nooit je primaire doel moeten zijn. De focus ligt op de waarde die je creëert, niet alleen voor jezelf, maar ook voor de wereld om je heen. Het is mooi om te zien dat dit besef ook steeds meer doorsijpelt in de investeerderswereld.

Waar traditionele investeerders vaak gericht zijn op snel financieel rendement, zien we nu dat er een verschuiving plaatsvindt. Investeerders bij start-ups en scale-ups beginnen steeds meer in te zien dat de impact die een ondernemer wil maken, net zo belangrijk is als de financiële opbrengst. Of het rendement nu 10% of 100% is, de impact komt op de eerste plaats.

De obstakels en uitdagingen

Een van de grootste uitdagingen in het begin, was de financiering van onze laadpalen. Als start-up hadden we een sterke businesscase gepresenteerd aan de Raad van Bestuur van Pon. Echter liepen de kosten al snel harder op dan verwacht, vooral omdat het maken en installeren van laadpalen meer kapitaal vereiste. De inkomsten lieten nog op zich wachten, en de financiering van de laadpalen bleek moeilijker dan gedacht.

We hebben lange tijd met diverse grootbanken gesproken, omdat we geloofden in hun duurzame missie en hoopten dat zij ondernemers zoals ons zouden ondersteunen. Maar al snel kwamen we erachter dat het bedrag dat wij nodig hadden te hoog was voor de banken om te verstrekken, zelfs met Pon als investeerder achter ons. Uiteindelijk vonden we een oplossing via VWPFS (Volkswagen Pon Financial Services), wat ons in staat stelde de benodigde asset financiering rond te krijgen.

Achteraf gezien heb ik de complexiteit van de financiering onderschat. We hadden een goed verhaal en een sterke businesscase, dus ik dacht dat de banken ons makkelijker zouden ondersteunen. Nadat de deal met VWPFS rond was, spraken we nog met accountmanagers van ABN AMRO en Rabobank.

Het was duidelijk dat zij baalden dat ze ons niet konden helpen. Helaas zorgt wet- en regelgeving ervoor dat banken soms niet de vrijheid hebben om de projecten die ze willen financieren ook daadwerkelijk te financieren. Dat is een frustrerende realiteit waar je als ondernemer mee moet leren omgaan, maar er zijn altijd andere manieren en alternatieven om je doel te bereiken.

De trouwe reiscompagnon

Rutger Bosch is niet alleen mijn compagnon bij Revolt, maar tegenwoordig ook een van mijn beste vrienden. We werken zo nauw samen dat ik hem gekscherend mijn “husband by day” noem. We delen een visie die ons vanaf het begin heeft samengebracht. We lijken in veel opzichten op elkaar: ambitieus, commercieel ingesteld en met een echte ondernemersmentaliteit.

Toch vullen we elkaar ook perfect aan. Rutger is een echt mensenmens, een sterke manager die processen kan stroomlijnen, goed is in het aansturen van teams en financieel zeer goed onderlegd is. Dat zijn allemaal eigenschappen die ik minder heb. Ik ben veel meer conceptueel, visionair en strateeg. We hebben onze sterke punten samengebracht en zijn zo een heel krachtig duo geworden.

Op die manier hebben we Revolt eigenlijk ook ingericht. Vanaf het begin hebben we Revolt opgedeeld in twee delen: supply en delivery. Ik ben verantwoordelijk voor supply, wat betekent dat ik me focus op marketing, leadgeneratie, het opbouwen van een sterk merk en de gehele commerciële kant van het bedrijf. Rutger leidt het operationele stuk, inclusief finance en HR. Hij zorgt ervoor dat, wanneer een laadpaal is verkocht, deze ook daadwerkelijk in de grond komt.

Door deze verdeling zitten we niet in elkaars vaarwater, wat ons helpt om effectiever te werken. In de eerste twee jaar, toen het managementteam uit ons tweeën bestond, hebben we veel discussies gehad. Toch is het juist de wrijving die ons sterker heeft gemaakt, want waar wrijving is, ontstaat glans – en dat hebben we in de afgelopen vier jaar zeker bewezen.

Onderweg hebben we veel steun gehad van andere duurzame ondernemers, zoals Mark Schreurs van MisterGreen en Marcel van der Heijden van GoodKarma Agency en Karma Kebab. Zij hebben ons waardevolle adviezen gegeven, onder andere over focus aanbrengen en het vermijden van valkuilen.

Een van de belangrijkste lessen die ik heb geleerd is dat je mensen om je heen nodig hebt. Vroeger wilde ik graag mijn eigen gang gaan. De afgelopen jaren ben ik tot het besef gekomen dat je alleen misschien sneller gaat, maar dat je samen verder komt. Dit is nu een van mijn belangrijkste ondernemersmotto’s.

De crisis

Eind vorig jaar kwamen we voor een uitdaging te staan. We hadden fors geïnvesteerd in ons team, met de ambitie om snel te groeien. Hoewel we goed groeiden, bleef de verwachte groeicurve van het beoogde aantal laadpalen uit. We merkten dat de elektrificatie van het wagenpark, onder andere door geopolitieke omstandigheden zoals de oorlog in Oekraïne, stagneerde.

De geleerde lessen

Ondernemen verloopt nooit zoals je hoopt; het blijft altijd een hobbelige weg. Een van de verrassingen voor mij was de stagnatie in de verkoop van elektrische auto’s. Ik had verwacht dat de groei recht omhoog zou gaan, mede door de regelgeving vanuit de EU en de elektrificatie plannen van grote bedrijven.

Verandering verloopt zelden volgens plan, en soms met wat vertraging, maar één ding staat vast: de overgang naar duurzame mobiliteit is onomkeerbaar. De interesse in elektrisch rijden neemt toe, maar mensen worden nog steeds sterk financieel geprikkeld. Daarom geloof ik dat het beter is om vervuilende auto’s zwaarder te belasten dan om elektrisch rijden te blijven subsidiëren.

De grootste overwinning

Een van de grootste overwinningen voor ons was het vinden van onze ‘sweet spot customer’. Je begint met een groot idee van wie geïnteresseerd zal zijn in je dienst, maar uiteindelijk gaat het om die eerste 10 klanten. Wat hen verbindt en waarom ze voor jou kiezen, is essentieel. We ontdekten dat dit proces tijd kostte. Na intensieve gesprekken met klanten leerden we wat hen precies aantrok in onze dienstverlening.

Facility managers van grote kantoren hadden bijvoorbeeld de behoefte om volledig ontzorgd te worden met betrouwbare laadpalen, zodat ze niet constant klachten krijgen van collega’s. Hotel- en campingeigenaren wilden hun gasten de zekerheid bieden dat ze hun auto kunnen opladen en weer veilig thuis konden komen.

Ondertussen zagen pretparken en entertainmentondernemers de laadpalen als een extra service én een nieuw verdienmodel. Deze diversiteit in motieven was iets wat we pas later écht doorhadden en dat gaf ons inzicht in hoe we verschillende klantsegmenten konden bedienen.

Het uiteindelijke doel

Het uiteindelijke doel is lastig te stellen, omdat Revolt nu verkocht is. De missie van Revolt is altijd geweest een laadnetwerk op te bouwen dat het voor EV-rijders toegankelijk en gemakkelijk maakt om altijd en overal betaalbaar hun auto op te laden. Dit doel is natuurlijk groter dan de eigenaar, dus dat doel blijft bestaan en de propositie blijft intact.

Voor mij is het belangrijkste dat we een bedrijf hebben neergezet dat blijvende impact maakt, ook zonder mijn dagelijkse betrokkenheid. Het idee dat ik over een aantal jaren bij een oude klant kom en onze producten daar nog steeds zie staan, is voor mij de verwezenlijking van dat doel.

Het advies voor de nieuwe impactondernemer

Eigenlijk heel cliché, maar ga er gewoon voor. Het water lijkt altijd koud, maar als je erin zit dan valt het altijd wel mee. Het is vaak minder eng en spannend dan je van tevoren dacht. Dus: geloof in jezelf en ga ervoor.

Bestaande ondernemers raad ik aan om echt en intensief te praten met hun klanten. Het verbaast me hoe weinig bedrijven écht met hun klant praten om te leren welke problemen ze kunnen oplossen. Ga het gesprek aan om tot de juiste oplossing te komen en zo je impact te maximaliseren.