Idealistische ondernemers zijn onmisbaar, maar ook binnen organisaties zijn er helden nodig die zich inzetten om de wereld een stukje beter te maken. Zij doen dit door binnen hun bedrijf een verandering met impact te realiseren. Wetgeving, cultuurverandering en nieuwe verdienmodellen ontwikkelen, het zijn allemaal uitdagingen waar deze ondernemende medewerkers, intrapreneurs, tegenaan lopen.

Roep naar avontuur

Nelis bestaat al sinds 1918, toen de vader van ‘opa Nelis’ in de Haagse Schilderswijk zijn ladders opzette. Jongeren zonder perspectief gingen letterlijk mee zijn ladder op, kregen een schop onder hun kont én een schouder om op te huilen. Het ambacht van glazenwassen werd doorgegeven als vak én als levensles. Die geest is ruim honderd jaar later nog steeds voelbaar.

Voor mezelf begon het avontuur later. Ik werkte jarenlang in de food-industrie en bij multinationals, maar maakte tien jaar geleden bewust de overstap naar het maatschappelijk werkveld. Na functies bij het Ouderenfonds en het Jeugdfonds Sport & Cultuur kwam ik terecht bij Nelis. Wat mij aantrok? Niet over mensen praten, maar mét mensen werken. Jongeren die ’s ochtends binnenkomen voor een kop koffie en ’s middags stuiterend terugkomen van een klus: dát geeft mij het gevoel dicht bij de doelgroep te staan.

Een groep leermeesters en leerlingen spreken de dag door.

Wat dit werk voor mij zo bijzonder maakt, is dat ik de jongeren echt leer kennen. Het gaat niet om een anonieme doelgroep op afstand, maar om mensen die je van het begin af aan meemaakt. Sommigen komen letterlijk van de bank, zonder werk, zonder opleiding, zonder perspectief. In Den Haag geldt dat zelfs voor één op de acht jongeren, een krankzinnig cijfer.

Bij ons krijgen ze de kans om nuttig werk te doen, waardering te ervaren en opgenomen te worden in een team. Voor het eerst staat er geld op hun bankrekening, krijgen ze hulp bij hun problemen en zie je langzaam de sprankeling terugkomen in hun ogen. Ze lopen rechter, worden socialer en bloeien zichtbaar op. Ik zie het bijna elke dag gebeuren.

Laatst keek ik met een collega vanuit het raam naar beneden, waar een groepje jongens net terugkwam van hun klus. Ze waren druk met elkaar aan het kletsen, hyper en lachend, de dag aan het doornemen. Dat beeld raakte me, omdat het liet zien hoe fijn ze het vinden dat hun leven weer op het goede pad zit. Het is precies dat waar Nelis voor staat: jongeren opnieuw leren shinen.

Het vooroordeel van winstmaximalisatie

Een glazenwassersbedrijf dat gericht is op sociale impact roept vragen op. Klanten vragen zich soms af of de kwaliteit wel geborgd blijft, of dat ‘het sociale’ ten koste gaat van de dienstverlening. Vaak hoor ik het vooroordeel dat sociaal ondernemen gelijkstaat aan minder professioneel werken. De praktijk bewijst voor mij elke dag het tegendeel. Ramen worden streeploos opgeleverd, gevels glanzen en klanten blijven terugkomen.

Tegelijkertijd knabbelen de sociale keuzes onvermijdelijk aan onze marge. Jongeren zijn in het begin langzamer, er is vaker sprake van verzuim en soms moet werk opnieuw worden gedaan. Waar een regulier bedrijf de winst optimaliseert, kiezen wij bewust voor balans: professionele kwaliteit leveren aan de klant én ruimte maken voor persoonlijke groei bij de jongeren.

De obstakels en uitdagingen

De uitdagingen waar we dagelijks tegenaan lopen, zijn vaak tweeledig. Aan de ene kant is er de waan van de dag: jongeren moeten soms letterlijk van huis worden opgehaald, geholpen worden met schulden of begeleiding krijgen bij verslaving. Dat maakt het lastig om tegelijkertijd met strategie en groei bezig te zijn.

Elke dag kan er iets onverwachts gebeuren: een leerling die zonder ontbijt verschijnt, iemand die een urgent probleem met huisvesting heeft, of een jongen die simpelweg niet uit bed is gekomen. In zo’n situatie schuift de agenda meteen, want dan gaat het erom iemand overeind te houden en door te laten stromen.

Daarnaast voelen we voortdurend de financiële druk. Salarissen moeten betaald worden, er moeten bussen de weg op, en materialen en verzekeringen zijn onmisbare vaste lasten. Daarbovenop komt de intensieve begeleiding van onze jongeren, die veel meer tijd en aandacht kost dan bij een regulier bedrijf. Nieuwe leerlingen zijn in het begin vaak nog traag en maken fouten.

Soms moet een klus over, simpelweg omdat het werk nog niet goed genoeg is gedaan. Dat zijn kosten die je niet kunt doorberekenen, maar wel moet dragen. Terwijl de markt van ons verwacht dat we concurrerende tarieven hanteren, blijven onze marges daardoor structureel onder druk staan. Het is een constante balans tussen zakelijk gezond blijven en onze sociale missie trouw zijn.

Ook de professionalisering van ons bedrijf vraagt veel aandacht. Lange tijd hielden we onze planning en administratie bij in Excel-bestanden en losse mappen, maar dat is niet houdbaar als je wilt groeien. Nu zijn we bezig om onze processen te digitaliseren en beter te structureren: van een planningstool tot systemen die ook standhouden wanneer een collega onverwacht uitvalt. Voor een kleine club als de onze is dat een flinke klus. Iedereen doet veel tegelijk en de dagelijkse praktijk krijgt vaak voorrang. Toch weet ik dat dit noodzakelijk is: zonder die slag naar meer efficiëntie en betrouwbaarheid kunnen we de stap naar groei niet maken.

Wat de situatie spannend maakt, is ook deze groeiambitie. We willen het aantal jongeren op de weg verdubbelen van 25 naar 50. Dat betekent twee keer zoveel bussen, twee keer zoveel opdrachten en vooral: twee keer zoveel begeleiding. Het zijn grote vragen die nu spelen. Hoe zorg je ervoor dat je met die groei niet de ziel van je organisatie kwijtraakt? Hoe behoud je de persoonlijke aandacht en warme begeleiding wanneer je groter en zakelijker wordt? Voor mij is het antwoord duidelijk: ik groei liever als bedrijf twee keer zo langzaam en blijf sociaal, dan dat we snelheid verkiezen en onze missie verliezen.

Een leerling gaat altijd samen op pad met een leermeester. De leermeester leert de kneepjes van het glazenwassen.

De bondgenoten

Klanten zijn voor ons cruciaal. Bouw- en infrabedrijven vormen al jaren een vaste groep opdrachtgevers. Dat is een stabiele basis waarop we kunnen vertrouwen. Maar een van de meest verrassende en waardevolle matches vond ik bij familiebedrijven in de tuinsector. Hun kassen hebben natuurlijk enorm veel glas dat regelmatig professioneel gewassen moet worden.

Toen ik daar voor het eerst over nadacht, zag ik het vooral als een commerciële kans. Maar al snel ontdekte ik dat er veel meer achter zat. Tuincentra zijn vaak maatschappelijk betrokken organisaties, die zelf met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt werken. Daardoor was de klik er meteen.

Daarnaast zijn gemeenten en stichtingen onmisbare bondgenoten. Zij helpen ons vaak met de randvoorwaarden die voor jongeren het verschil maken. Een voorbeeld is de financiering van rijbewijzen. Voor veel van onze jongeren is dat de sleutel tot zelfstandigheid en betere baankansen. Ook bij andere vormen van begeleiding, denk aan schuldenaanpak of opleidingstrajecten, spelen deze partners een rol.

Niet te vergeten zijn ook de leermeesters binnen onze organisatie. Zij zijn misschien wel de meest directe en onzichtbare bondgenoten. Dit zijn de vakmensen die elke dag samen met onze jongeren op de bus stappen. Zij leren ze niet alleen de techniek van het glazenwassen, maar ook wat discipline, trots en doorzettingsvermogen betekenen.

Het zijn vaak de stille krachten die ervoor zorgen dat jongeren zich gezien voelen en groeien. Leerling en leermeester bouwen samen een band op: de een leert de kneepjes van het vak, de ander geeft door wat hij in jaren heeft opgebouwd. Dat maakt onze leermeesters tot bondgenoten die even belangrijk zijn als de klanten en partners buiten onze organisatie.

De crisis

De coronaperiode maakte het spanningsveld tussen financiële druk en de sociale missie nog scherper zichtbaar. Veel opdrachten vielen weg omdat kantoorpanden leegstonden en schoonmaak minder urgent werd. Tegelijkertijd zagen we hoe zwaar de jongeren in onze groep werden getroffen. Isolement, oplopende schulden en het wegvallen van structuur zorgden ervoor dat sommigen letterlijk weer terug bij af dreigden te raken.

Waar reguliere bedrijven misschien alleen naar omzetverlies keken, voelden wij juist de verantwoordelijkheid om er nóg meer te zijn voor onze jongeren. Dat betekende creatieve oplossingen bedenken, alternatieve klussen zoeken en soms simpelweg extra begeleiding bieden om iemand mentaal of financieel overeind te houden. Juist in die periode werd duidelijk waarom onze missie onmisbaar is: je kunt jongeren niet laten vallen op het moment dat ze je het hardst nodig hebben.

De geleerde lessen

Werken bij Nelis heeft mij veel geleerd. Impact moet stevig verankerd zijn in het bedrijfsmodel, anders sneuvelt het bij de eerste tegenwind. Het is niet iets wat je ernaast kunt doen of optioneel kunt inzetten.

Klanten blijven bovendien alleen terugkomen wanneer de dienstverlening van hoge kwaliteit is. Ons sociale verhaal helpt soms om deuren te openen, maar uiteindelijk bepaalt het vakmanschap of mensen je nog een keer bellen. Zonder kwaliteit verliest ook de mooiste missie zijn geloofwaardigheid.

Misschien wel de belangrijkste les die ik geleerd heb, is dat samenwerking onmisbaar is. Wij zoeken die samenwerking heel bewust op, juist omdat we niet alles alleen kunnen doen. Soms is onze capaciteit beperkt of zit de agenda overvol, en dan is het waardevol om te kunnen leunen op partners.

We zoeken daarin wel graag naar bedrijven die net als wij een sociale missie hebben en PSO 30+-gecertificeerd zijn. Dit certificaat houdt in dat meer dan 30% van onze doelgroep afkomstig is uit een kwetsbare doelgroep. Samen kunnen we deze jongeren met een afstand tot de arbeidsmarkt die kickstart geven en ervoor zorgen dat ze stap voor stap re-integreren. Het geeft mij vertrouwen dat we door dit soort partnerschappen altijd manieren vinden om onze impact te vergroten, ook als we het zelf even niet redden.

De grootste overwinning

De mooiste overwinningen die ik zie, zijn vaak klein in omvang maar groot in betekenis. Een jongere die eindelijk schuldenvrij raakt, iemand die zijn eerste vaste contract tekent of een leerling die doorstroomt naar een baan als buschauffeur. Steeds weer zie ik hoe jongeren letterlijk en figuurlijk rechter gaan lopen, meer lachen en zich onderdeel voelen van een team.

Het uiteindelijke doel

We zijn in de eerste plaats een sociale onderneming. Onze bedrijfsleider zei wel eens voor de grap: al zouden we morgen aardbeien gaan plukken, dan maakt dat niet uit. Natuurlijk blijven we van oudsher glazenwassers en zullen we dat altijd zijn, maar het vak is uiteindelijk een middel. Waar het écht om draait, is dat jongeren een kans krijgen om mee te doen en hun leven op de rit te krijgen. Als een ander werkveld daarbij beter zou helpen, zouden we die stap niet nalaten.

Voor mij is het uiteindelijke doel dan ook eenvoudig: jongeren laten shinen. Het gaat niet alleen om het leren van een vak, maar ook om het op orde brengen van een leven. Een stabiele woonsituatie, schuldenvrij zijn, een rijbewijs, een CV met werkervaring en vooral een gevoel van waardigheid horen daarbij. We willen dat Nelis een springplank is. Na twee à drie jaar stromen jongeren bij ons uit naar de reguliere arbeidsmarkt.

Het advies voor de nieuwe impactondernemer

Als ik advies mag geven aan nieuwe impactondernemers, dan is het dit: verlies nooit uit het oog waar je het voor doet. Je werkt met echte mensen, met jongeren die soms helemaal opnieuw moeten beginnen. Houd altijd rekening met hun situatie en laat je daar niet door afleiden, ook niet wanneer je bezig bent met groei of opschaling.

Ik heb liever dat wij als organisatie twee keer zo langzaam groeien en de begeleiding goed blijft, dan dat we snelheid maken en de kern van onze missie kwijtraken. Want als je vergeet waarvoor je ooit bent begonnen, ben je opeens gewoon weer een regulier bedrijf, en dat is niet de bedoeling.